На прошлом вебинаре мы говорили о наборе агентов, сегодня разберем дальнейшую работу в отделе прямых продаж.

00-10 После того, как сотрудники в ОПП набраны, для оператора связи есть два пути развития. Те, у которых отделы продаж не «стартуют» и те, у кого они работают достаточно долго. И причины такой разницы заключаются в подходе к росту сотрудников — навыковой системе продаж.

00-30 Если сотрудники не будут расти в своей компетенции внутри компании, а просто использоваться, как расходный материал (например, для сбора заявок, раскидывания листовок и т.д.). Они покинут ее достаточно быстро. И мы отдел продаж не масштабируем. Например, есть отделы продаж, где мы набирали 2—3 агента и один супервайзер, и через 5 лет там такой же отдел продаж. Не изменилось ничего. А есть такие, где мы набрали 1—3 агентов и через несколько лет там уже 50 человек. Почему это происходит, сейчас попробую рассказать.

01-23 Навык — это способность деятельности, доведенная путем повторения до автоматизма. Но не путайте мастерское овладение навыками с талантом. Талант — отражает выдающиеся способности человека в определенной сфере, дающие возможность принимать нестандартные решения в деятельности.

02-15 В крупных ОПП стараются набирать и талантливых, и рядовых сотрудников. Если в штате только талантливые агенты, часто происходит обесценивание или полное игнорирование проведения обучения. Что отрицательно влияет на развитие коллектива.

03-20 Одаренность ― сочетание группы качеств, которые есть у человека с рождения. С их помощью он продуктивно работает в своей сфере. Но и талантливым, и одаренным людям прививать и тренировать навыки нужно. Для работы недостаточно иметь, например, только высокую коммуникабельность, приятную внешность или тембр голоса. Нужно регулярно работать над повышением hard навыков.

04-50 Гений ― человек, достигший определенного результата, который повлиял не только на саму работу, но и на сферу его деятельности или общество в целом. Пренебрегать обучением можно только по отношению к талантливым людям. Их можно отправлять совершать продажи почти сразу. У остальных нужно планомерно развивать навыки.

06-15 Обычно компании используют следующую последовательность работы при наборе агентов. Набор персонала ― проведение собеседований ― выдача заданий ― получение результата.

Верной же будет следующая цепочка действий. Набор персонала ― собеседования ― проведение ознакомительного дня ― выдача задания на изучение базы знаний ― выдача простого задания ― выдача более сложного задания ― выдача итогового задания― обсуждение возможностей карьерного роста ― проведение обучения ― аттестация ― сотрудник получает повышение.

Вторая цепочка более сложная, но именно она защитит ОПП от стагнации и распада.

07-30 К простым заданиям относятся: проведение опроса жильцов в МКД о текущем операторе или качестве услуг, расклейку и раскидку листовок и т.д. Выпускать агента в продажи на этом этапе нельзя.

09-20 Более сложные задания: сбор предварительных заявок по квартирам, раскидка объявлений со своим телефоном, участие в мероприятиях компании и т.д.

Для выполнения итоговых заданий агенту выставляйте плановые показатели в размере: 30 % от показателей лучшего агента отдела, на первый месяц; 70―80 % на второй и 100 % выполнение на третий. Если нет четко рассчитанных планов для агентов, придерживайтесь результата ― одна заявка в день.

12-15 Для супервайзера мотивации следующие. Оклад и премия 50/50, где вторые 50 ― это процент выполнения плана агентами.

Оклад и премия 50/25+25, где первые 25 ― это процент выполнения плана агентами, вторые 25 ― численность отдела. Такая мотивация защитит от избыточной нагрузки на «талантливых» агентов и не даст расслабиться супервайзеру. Она будет поддерживать отдел в тонусе и готовности к масштабированию при необходимости.

Оклад и премия 50/25+25, где первые 25 ― это процент выполнения плана агентами и вторые 25 ― выполнение индивидуального плана каждым агентом. Такой вид мотивации защитит от избыточного набора супервайзером персонала. Но не желательно использовать его постоянно или для слабых сотрудников. Это может излишне невротизировать обстановку в отделе и привести к выгораниям.

Оклад и премия 50/25+личные продажи. Подойдет для небольших компаний. При использовании нужно помнить ― совершение супервайзером личных продаж снижает его эффективность как руководителя.

16-10 Мотивации для расклейщиков. 1 ― оклад рассчитывается исходя из процента выполнения плана + 100 % от продаж. 2 ― премия 200 % от заявок, без окладной части. 3 ― премия 100 % без оклада, с бонусами еще на 100 %. 4 ― оплата каждой листовки. 5 ― плата за каждую листовку + премии за рост количества заявок на территории. Такую мотивацию используйте, если есть инструмент контроля откликов с определенных территорий.

Первый вариант будет работать на перспективу, повышать продажи и укреплять ОПП.

19-30 Мотивации для телемаркетологов. 1 ― оклад рассчитывается исходя из процента выполнения плана + 100 % от продаж. 2 ― премия 200 % от заявок, без окладной части. 3 ― премия 100 % без оклада, с бонусами еще на 100 %. 4 ― премия за выполнение плана по эффективным звонкам. Этот вариант подойдет для оплаты работ не только рядовых телемаркетологов, но и для специалистов, работающих со сложными обзвонами. 5 ― премия за конверсию продаж. Её нельзя применять к стажерам, подойдет только для сильных сотрудников, с высокими показателями.

22-30 Мотивации для агентов. 1 ― оклад рассчитывается исходя из процента выполнения плана + 100 % от продаж. 2 ― премия 200 % от заявок, без окладной части. 3 ― премия 100 % без оклада, с бонусами еще на 100 %. 4 ― комбинированная мотивация, может включать элементы предыдущих.

22-50 Системы контроля. Воронка продаж дает понимание, какое количество клиентов отрабатывается. И проанализировать эффективность работы с ними, на основе оценки дальнейшего их поведения.

Обязательное ведение дорожных карт для молодых сотрудников и оцифровка информации по территориям.

Для супервайзеров ― контроль воронки по рекрутингу (ведение таблицы, где отмечены пол, возраст соискателя, откуда пришел, на каком этапе «пропал» и т.д.). Такой анализ поможет использовать при дальнейшем наборе только эффективные инструменты.

Прослушка звонков. Есть возможность организовать для участников Клуба ШО бесплатную тестовую работу с речевыми роботами. Которые проанализируют разговоры операторов на линии. И сформируют отчеты об ошибках подчиненных. Если вам это интересно ― обращайтесь к декану Факультета.

Для контроля работы обходчиков можно использовать диктофоны. Применяйте способ к малоуспешным агентам, для выяснения причин низких показателей.

26-50 Для супервайзеров и РОПов полезно ознакомиться и использовать в работе: матрицу Эйзенхауэра, Модель четырех квадрантов эффективности и Матрицу обучения «Осознанная компетентность».

27-15 Матрица Эйзенхауэра направлена на упорядочивание рабочего времени. Деление задач на «срочные, важные», «не срочные, важные», «срочные, неважные» и «не срочные, неважные». Она обязательна к использованию при организации управления.

28-15 Модель «Эффективность квадрантов» подходит для определения эффективности мотивации для сотрудников. И помогает увидеть ошибки в ней. Например, разобраться, почему происходит «забастовка» сотрудников. Или понять, отчего одни агенты справляются с задачами, а другие ― нет. При использовании модели выявляются причины, характерные для каждого сотрудника и определяется дальнейшая стратегия взаимодействия с ним.

32-25 График осознанной компетентности. Неосознанная некомпетентность чаще присуща молодым стажерам. Они часто не связывают отсутствие результатов своей работы с собой. Чтобы этого избежать давайте агенту попробовать работать на более простых задачах. Это со временем позволит ему перейти в состояние осознанной некомпетентности.

Следующий этап ― осознанная компетентность, которая позволяет агенту работать полноценно. Но при наличии «под рукой» мануалов, инструкций и т.д. Затем происходит трансформация состояния и переход в неосознанную компетентность. Когда человек эффективно работает без посторонней помощи.

Важно провести нового сотрудника через все этапы последовательно. Только тогда можно получить «устойчивых» агентов, которые будут качественно и долго работать в компании.

35-30 На стадии бессознательной некомпетентности, при обратной связи, избегайте принижений заслуг сотрудника. При переходе к осознанной некомпетентности похвалите его за то, что он изменил ситуацию.

Проведите обучение, аттестацию и закрепите на практике полученные знания. После появления осознанной компетентности дайте агенту мотивацию и регулярно контролируйте. При бессознательной компетентности ― поставьте «пороги» мотивации, создайте соревновательный момент и предоставьте возможность само реализовываться в работе.

36-30 Всех сотрудников нужно учить. И делать это постепенно увеличивая нагрузку от «лайтовой» до сложной. Проводите ее силами опытных тренеров-наставников. Которые в состоянии получить от агента и сами предоставлять ему обратную связь, не принижая его заслуг. Затем проведите аттестацию и выберете эффективную мотивационную модель. Не забывайте о контроле работы и соревновательной активности.

Если пренебрегать этими правилами, агенты будут выгорать. У ОПП будут сложности с масштабированием, а продажи неизбежно снизятся. Это связано с тем, что основная аудитория соискателей на эту должность — молодые люди. Которые хотят на работе не только получать деньги, но и обучаться. И настроены на карьерный рост. Неоправданные ожидания мешают им работать полноценно, а ошибка «недообучения» агентов мешает максимально развивать навыки.